编辑导语：用户的需求在变更，产品也会随之更新迭代，所以在开辟产品时，要意识到这个一个经久的项目照样短期的需求，结合本身、产品、用户三方面进行思虑；本文作者从体系角度进行思虑问题，我们一路来看一下。
比来经历了几个工作，感到整小我都不好了；工作的性质都是类似的，整体感触感染就是为懂得决问题而解决问题，至于是否会有其他的接洽关系影响，成果若何，不管。
第一个工作是产品预备改版，主如果视觉上的重构，提议方是UED团队，针对有些要修改的点我问为什么要这么改？如许做对今朝的用户习惯修改比较大年夜，好处是什么？改了之后表如今数据层面上会有什么更改？
在有些关键的点上，想要改版的童鞋是没有想清楚的，包含为什么要改？改版之后的利弊是什么？看上去似乎是整体改版了，用户体验真的会更好么？营业目标能知足么？数据指标会更好么？不知道。
第二个工作是运营童鞋提了个返利的活动，目标是晋升付费用户的留存；然则给到的扣头很有限，只有5%；然后我就说这个器械的核心是让用户认为本身超值，赚到了，如许才会愿意买，不然肯定没什么后果。
就着这个5%的返点纠结来纠结去，最后的我就说要么不做，要么把这个返利点定高一些，或者用其他的器械来补足，总之必定要让用户感到本身占了很大年夜便宜。
还一个工作是我的智妙手表主动更新了，之前的表盘莫名奥妙的被换成了别的一个表盘，表盘可以懂得为手机的主题。
之前的表盘主动消掉，表盘市场里多了运营位和一堆混乱无章的表盘；为了找到一个合适的表盘，我找了3次，累计不下1个小时，中心几回差点都决定不戴这个手表。
很多表盘做的都很炫酷，也有不少的背景很好看；然而作为一个手表，我的第一诉求是看时光，其次才是其他的，主次不克不及倒置。
最后勉为其难的选了个表盘凑合着用，最终我决定再也不买他们家的任何产品。
上面几件工作的共性就是我想做个什么工作，然后我就来做了；至于毕竟想杀青什么目标？目标怎么衡量？如今的筹划和目标之间的匹配度若何？会不会有其他的问题？这些是没整体推敲过的。
为了避免本身也踩到类似的坑，我就在思考到底要怎么才能避免，须要从哪些角度进行推敲。
思虑来思虑去，认为从体系的角度来推敲问题会好一些，具体来说就是体系的目标、角色和关系。
把全部产品算作一个大年夜体系的话，这里面有三个角色：用户、我们、产品；全部体系的目标是建立对本身有利的局面，并且获得贸易价值。
三者之间的关系是我们创造产品，供给给用户应用，并从中获取本身须要的价值。
这是最简单的一个模型，可能还有其他的角色，这里只以最简单的模型为例。
持续往下拆解的话，这个问题就可以拆解成这3个问题：
- 用户要什么；
- 我们要什么；
- 产品要什么。
我们来分别看一下。
一、用户要什么
和一些人沟通的时刻，发明不少人思虑的逻辑和出发点有些问题，上来就是我要如何如何，用户会如何如何。
每当这个时刻，我就会问对方一个问题：假如是你本身，碰到这个器械你会怎么做、会不会用。
互联网产品模式大年夜多是回报后置的逻辑，也就是我先给用户供给什么价值，然后再看怎么从用户那边获取到价值。
那么问题就来了，用户为什么要用这个器械，为什么要选择你？
解决了这两个问题，天然就会有效户。
当我们想做出来一个XX，或者想针对XX进行改版的时刻，不妨先撤退撤退一步，先看看这个器械对用户而言毕竟意味着什么？今朝都有哪些问题？改了之后价值量有多大年夜？
最终再来看若何处理，而不是上来就我要如何如何。
平日情况下可以经由过程这几个问题来思虑下：
- 我们是要解决什么人在什么场景下的什么问题；
- 高频么？大年夜众么？刚需么？
- 没解决之前用户都是怎么处理的，不解决会如何？
- 解决之后会有如何的变更，假如反响在数据指标上，会有哪些晋升？
如许思虑下来，就会把很多很多不靠谱的器械过滤掉落了。
二、我们要什么
这个我们分两部分：一部分是公司、营业；一部分是团队、小我。
不合的营业对公司的重要程度是不合的，有的是命根子、有的是核心营业、有的是支撑营业、有的是其他营业；对应的期望值、决心和投入的资本也是不合的。
这些可能是我们不克不及改变的，但我们本身心里要清楚这个事。
团队层面来说就是在这个项目中，每小我能获得什么？以整体视觉重构为例，整体UED和交互、视觉童鞋的经验值会上涨，那对应的产品、技巧童鞋呢？
假如团队优良的人在项目中一向都没获得本身想要的器械，那最终的成果就是人才流掉。
对小我而言，有些事是我们想做的工作，有些事是我们要做的工作，当两者重合的时刻，固然很好；两者交集不是特别大年夜的时刻，就须要好好思虑一下了。
衡量一个器械对公司、营业有多大年夜价值，不妨看看这个器械会不会涌如今公司财报或者高层的报告请示PPT里。
衡量对团队成员和小我的价值有多大年夜，则须要结合团队成员本身的诉乞降小我成长的侧重点。
三、产品要什么
假如产品的设计者持有的是养猪心态，那整体逻辑就是快速长大年夜，长大年夜了好卖钱，然后持续下一波，后续所有动作也会环绕这个出发点来做。
假如设计者的心态是养孩子，那后续会更多关怀状况是不是健康，当前成长的怎么样了，后续的成长空间有多大年夜。
前一种心态更存眷的是短期价值；后一种心态更存眷的是经久价值，无所谓短长，只关乎价值不雅。
供给稳定可预期的办事才能、建立竞争壁垒、拓展新的用户群、创造贸易价值等都可以看作是经久价值；短期投入可能没有太大年夜的后果，但毕竟是绕不开的坎。
晋升特定的数据指标、解决具体的问题、合营着市场和运营动作等可以看作是短期价值，会有立竿见影的后果，但不必定相符经久价值。
之前的同事跟我说过他们产品有过一个重大年夜拐点，大年夜体的背景是运营的老大年夜和产品的老大年夜在争辩某个工作要不要做，产品老大年夜认为今朝还在增经久不太合适做，运营老大年夜认为做了就会有不错的后果。
最终CEO选择了短期价值，成果是赚了一波快钱，后继乏力，被竞争敌手在其他层面上赶超，产品老大年夜带着核心的产品团队成员离职。
四、最后
很多器械，其实不是一个孤立的点，背后很可能是一个互相制约的复杂体系。
比如用户是想以最低的成本获得最好的办事，我们是想以最低的成本创造最大年夜的贸易价值，产品是想短期和经久价值都能知足。
拿告白来说，用户肯定是排斥告白的，而告白是创造营收异常重要的手段，产品里面告白太多又会影响产品的体验，对新老用户都不是很好。
这个时刻就不克不及简单粗暴的说没告白好，有告白就不好；我们须要做的是找到一个均衡点，找到一个相对优的解。
这请求我们在思虑问题的时刻，要往更深层次和更高层次进行思虑，前者指的是多问几个Why，后者指的是测验测验懂得问题背后的其他元素和彼此之间的关系。
最后再从全部体系的角度，去思虑、去解决；而不是每次都只解决外面上的问题，头疼医头、脚疼医脚。
也就是标题所说的，做一看二想三，共勉。
以上，就是本文的重要内容。迎接示正、指导、拍砖。
#专栏作家#
王家郴 ，"大众,"号：产品经理从0到1，人人都是产品经理专栏作家，爱好网球和骑行的产品汪，今朝奔忙在产品的门路上，漫漫产品路，与君共勉。
题图来自 unsplash，基于 CC0 协定
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